开年迎头一棒，绿城以268亿元拿地金额力压群雄。

受疫情影响，1-2月各大房企进账惨淡，都勒紧裤腰带过日子。可绿城却不按套路出牌，在买地皮上大手大脚，对于绿城的这波操作，真是因为有钱吗？事实上，这一切源自绿城的基本盘“够硬气”。

绿城，一个集浪漫幻想于一身的“倔”房企，曾也是仅次于万科的销售亚军，却因自我情怀在规模赛道上掉队了。就在他人等着看笑话时，绿城迎来新盟友“中交”的加入，还给绿城的“梦想”装上了翅膀。

当然，硬气的核心当属绿城的“三板斧”。

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       （左）杭州桂花城，（右）九溪玫瑰园苏州桃花源                 △绿城·杭州望江写字楼项目结构图

一、地产行业的“产品大师”

如果在整个中国房地产行业里分一个武术派别的话，绿城更像少林派，苦练内功，不练招式，这也是绿城最特别的地方。

如今，绿城已走过25个年头，整个企业发展史堪比一部产品迭代史，背后支撑其发展的源泉正是产品品质与创新，其产品发展历程如下图所示。

绿城产品发展阶段

总的来看，绿城的产品发展共经历了四个阶段：造房——造园——造生活——造理想；其中，杭州丹桂花园开创了杭州“低楼层低密度”先河；九溪玫瑰园开启了中国地产别墅时代；杭州桃花源作为第一批中式别墅问世；苏州桃花源让中式别墅走向正轨......

当然，绿城产品营造中最著名的当属中式别墅。从96年以西式别墅营造为主，到第一批中式别墅杭州桃花源问市，中间花了近10年。正如绿城中式首席设计师蒋愈所说：以别墅为代表的高端物业产品的营造往往艰苦漫长，十年磨一剑是别墅基本的营造法则。

而绿城中式合院的进阶，既是对西式别墅价值的延续和发展（法式排屋到法式合院），更是对中国传统建筑的传承与致敬（从大宅大院到小房小院）。

因此，地产圈里逐渐形成了一个“绿城”现象，绿城粉、绿城产品，提及“绿城”两字总会让人有肃然起敬之感，而这一切都归功于创始人宋卫平。正是因为他对产品的极致追求，才造就了绿城的产品持续领先的行业地位。

财经作家吴晓波曾撰文举例，记得交房那天，原本已铺设完工的大堂地砖突然被挖去一大片。管家苦笑着说：“昨天宋总来过了，说这片地砖不对头，强令换掉”。

然而可惜的是，凡事过犹不及，他对产品的极致追求也是拖住绿城发展步伐的一大因素。

在经历过“高负债困境、股权之争、组织革新”等一系列阵痛之后，绿城吸取以往的经验与教训，2019年终于在产品品质与规模之间开创了新的“刮骨疗伤法”——产品标准化。与大多数高周转房企的“产品标准化”不同的是，这个被绿城人称为产品“二八营造法”。

即80%左右的产品定位成标准化产品，在绿城成熟谱系基础上，提炼其中最有价值的部分，快速地复制到对应的市场里面去；20%左右的是创新产品，这些是绿城产品创新的源泉，不断输送新的产品类型。

在产品标准化方面，以绿城的“人车分流”标准化为例，不仅要考虑到汽车与行人的分行，还要考虑到非机动车的行车、岗亭、物流、车辆临时停靠等因素。在交通流线设计上，非机动车流线优先设计在园区外环，并将其车库出入口贴临围墙设置，实现真正的人车分流。

又比如，近几年绿城一直都在不断优化提升架空层设计，将一些在家里无法实现或者不便实现的功能“转移”到架空层。2018年初，绿城正式推出“架空层主题馆设计标准化体系”。

类似的标准化案例还有很多。经过25年来的产品迭代，目前绿城已形成了8大产品系列、22个产品类、22种建筑风格的成熟产品谱系。

那么，绿城又是如何利用这20%的产品进行创新呢？在绿城内部其创新分为两种形式：一种是局部创新；另一种是整体创新。

1、局部创新如户型创新，以杭州桃李春风为例，颠覆性的引入了最为时兴的“户型定制”。对于160㎡以上的户型，每套会提供两个方案。PlanA是4房格局，北侧书房与厨房紧邻。但对于有烘焙需求，但又不需要太多房间的，这时候会提供PlanB，把原本的书房+厨房的区域，设计成中西厨。

2、整体创新的项目，它就好比一个综合的“试验田”，需要进行严格筛选、放缓开发节奏、增加投入成本，最后才能形成战略性的产品。

例如绿城新一代办公空间的望江写字楼，它的办公外廊打破了传统封闭式办公的闭塞环境，通过“空间特质、绿色特质”的设计手法进行展现，从办公外廊、共享空间、开放露台、绿色健康四个方面进行创新，最后呈现出一枚钻石的形状。

以上，如果说产品是绿城的核心竞争力，那么品质就是绿城的生命线，创新就是绿城的营养液，在产品创新的路上绿城从未停止步伐。

过去绿城对产品的死磕是以牺牲部分效率乃至利润为代价，现在我们看到了一个正在弥足自身短板、不断进步的绿城。

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    数据截止到2020年3月17日                                     

物业中的“绿巨人”

地产行业大调整期，物业成为了不少企业新的业绩突破点，绿城服务亦是如此，这就是绿城的第二张王牌。

2016年7月，绿城服务上市时市值61亿港元，还不到绿城中国的一半。而今，绿城服务市值一翻了三倍多，早已超过绿城中国。作为拥有行业口碑的房企，明显物业的市场表现更好于地产。加之年初疫情影响，整个地产物业股迎来了‘’第二春”。

事实上，绿城服务自港交所挂牌起，就迅速成为物业中的“绿巨人”，始终占据市值第一的宝座，直到2年后碧桂园服务的横空出世打破这一格局。2019年，虽绿城服务股价涨幅仅41.83%远低于前几名物企，却以总市值237.39亿元位列第三，在资本市场上的表现可圈可点。

那么，为何绿城服务能够做到持续领跑行业其他物企？归结起来主要得益于：

1、高品质、强品牌打造强大市场化竞争力

绿城服务自98年成立起，延续绿城中国的“高品质”理念，多年来一直提供高品质的物业服务，因此在市场上赢得了良好的口碑与声誉。根据中国指数研究院近年来公布的物业服务企业百强满意度名单来看，多年来绿城服务一直位列榜首。

得益于绿城服务的品牌溢价，近7年来，绿城服务在物业管理收取的均价稳步提升。2019年上半年平均物业费为3.16元/月/平米，显著高于行业内其他公司。

公司历年物业费单价（元/月/平方） 

此外，依靠高品质服务形成的品牌优势，绿城服务在第三方项目的中标率维持高位。2018 年项目中标率达到 71.9%，近年来也一直均维持高位水平，凸显出绿城服务在第三方市场化项目开拓的绝对实力。

2、三驾马车协同发展，打造科技化、平台化生态

物业公司赚的可谓辛苦钱，绿城服务也不例外，物业服务是其主要的营收来源。为了突破这种物业成长围墙，以绿城服务为代表的物业企业纷纷在传统物业管理服务之外，大力发展毛利率较高的增值服务。

目前，虽然绿城服务的物业收费较高，但因其维持高品质的服务一直赚取较低的毛利。于是，绿城服务新增了毛利较高的增值服务（咨询服务与园区服务），其业务架构如下。

 绿城服务业务架构一览       

根据绿城服务2019年上半年财报数据显示，物业服务、咨询服务、园区服务的毛利率分别为11.9%、38.1%、31.9%，三大业务中咨询服务盈利能力最强，其次为园区服务。

其中，咨询服务因客户、业务多样化（绿联盟服务、公司智慧服务的管理输出）得以贡献稳定利润。通过平台化服务生态输出物业经验，联通业主与优质合作商。

绿城服务绿联盟 + 慧服务合作模式图 

那么，绿城搭建的“三元”产业模式的目的就较为明显了，物业服务为新获取管理面积的基础，咨询服务助力在早期接触客户来源， 提升公司获取面积的竞争力。此外，基础物管为园区增值服务提供客户平台，为咨询增值服务提供品牌价值；而园区增值、咨询服务彼此之间互相协同。三者之间相辅相成，共同促进。

3、寻找战略性收购，扩张物业服务组合以及服务种类 

除了通过内部项目的增长扩张业务外，绿城服务还计划以合理、公允的价格，选择性收购或投资具备富有吸引力的物业服务组合的地区物业服务公司。与此同时，通过收购扩大规模时，还需坚持以“扩大市场覆盖面和扩大服务领域、补充物业服务线”为原则。

值得注意的是，目前龙湖物业已入股绿城服务，对于主要依赖第三方物业的绿城服务而言，未雨绸缪似乎很有必要。此项强强联合，或许未来还有更多的想象空间。

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代建“第一股”

继绿城服务上市后，绿城旗下的代建版块也迈入了新的发展轨道，这就是绿城的第三张王牌。

2020年2月28日，绿城旗下的代建业务板块（绿城管理）分拆上市，向香港联交所递交了招股说明书，这是房企代建业务资本化的首次尝试。

作为“金手指”一般存在的绿城管理， 虽说只有“轻资产”，但代建业务盈利能力并不弱。截止到2019年9月底，绿城管理实现净利率19.6%，高于2018年TOP50房企的16%平均净利润率。

为何会有如此高的利润率？根据招股书显示，绿城管理的收入来源主要有三部分：商业代建、政府代建、提供与代建相关代建咨询和设计咨询等。其中，商业代建是贡献最大的部分，占总营收的70%以上。

其次关于收费标准，绿城一般收取商业代建项目总管理费的20%-30%、政府代建项目收取总管理费的7%-12%，而所有成本及开支均由业务伙伴承担。其中，项目全案咨询收费一般在1000万以上，其余相对少一些。这样的收费标准，在业内可不低，这也是绿城管理持续利润的重要驱动。

除了高利润，其规模化的代建业务对企业市场占有率的提振作用十分明显。2018年，绿城管理新增项目约106个，新增总建筑面积约2240万平方米，占据中国代建市场41.1%的份额。2019年，绿城突破2000亿元销售规模，其代建业务就贡献了664亿元的销售，占总销售额的33%。

以上亮眼的成绩，将绿城管理推向了“代建一哥”的宝座。然而“一哥”并不好当，看似光鲜亮丽的背后，实则是绿城管理内部不断自我革新的结果。

近两年随着华润置地、建业、雅居乐等越来越多的房企加入，代建业务也逐渐从蓝海向红海演变。加之绿城管理在代建业务上自我设限，导致许多送上门的项目由于某些条件不满足被拒之门外。长期以往，若不变新，代建业务或将被后起者赶超。

于是，2019年，绿城管理开始自我突破，寻求新的发展模式，如下图所示。

1、满足条件就做代建，不满足就做咨询服务

起初，绿城管理在选择合作伙伴时，要求非常严苛，需要满足如下三个条件：一是必须取得土地归属证明；二是对房地产的开发理念和对产品的要求基本吻合绿城的定位；三是具有非常好的资金条件。

1）若满足上述条件的项目，绿城管理则提供70%的产品框架，30%的地方个性化，并使用绿城品牌，以此提高该项目的溢价。

2）若不满足上述条件，绿城管理则为其提供咨询服务。只不过也需要分两种情况来考虑：

一种是项目先天条件不错，但项目所在区域并不适合绿城管理深耕，这种适合提供咨询服务。因为做代建时，绿城管理需要搭建一个区域化的团队，如果做完这个项目就结束，那么人力成本就非常高了。选择咨询输出，指导中小开发商在当地的团队提供专业即可。

另一种是某些项目寄希于绿城品牌效应，以此提高产品溢价，但本身造价成本、产品风格与绿城品牌要求不相符，也只会提供咨询服务。毕竟，品牌对于绿城来说就是生命，谁也不会拿自己的生命开玩笑。

2、形成投资交易平台，进行资源整合

对于项目佳，但甲方缺钱的项目，绿城管理则是办起了中介的身份，将“金主”与“地主”有效的配对，实现三方共赢。有钱的“金主”投资到了优质的项目；没钱的甲方也找到了投资方项目可以继续开展；而绿城管理则可以接手更多的项目，不浪费资源的同时还赚取了相应服务费。

如此一来，绿城管理的业务范围被打开，相应的营收也将得到改善。那么，究竟绿城管理能否复制绿城服务的“辉煌”，在资本市场扬帆起航？值得期待。

最后，随着旧人离去，新人被推至台前。对手已不是当年的对手，绿城也不是当年的绿城。2020年，会是不少房企的“渡劫年”，对绿城而言或将是“决胜之年”。