优秀企业家是一个稀缺的物种。面临非常时刻，他们如鹰似豹，迅速作出反应来适应新的规则、新的环境和新的需要。他们审时度势，紧跟时代脚步，是企业之魂。

1998年，王石第一次尝试滑翔伞。第二年，他辞去万科总经理的职务，在成为万科精神领袖的道路上一去不返。

2001年，郁亮出任总经理，成为万科实际掌舵人。

郁亮主导万科的18年是万科发展最为快速的时期。在规模上从十亿级突破千亿级，雄踞房企顶端。2018年实现营业收入2976.8亿元，归属于上市公司股东的净利润337.7亿元，同比分别增长22.6%和20.4%，各项业绩指标都逆市稳健增长。

虽实际主掌万科，但郁亮从不以万科主人自居，他说王石是英雄，而自己是普通人。

普通人郁亮悟出一套自己的方法论，“时间变了，位置变了，环境变了，专业方法就要跟得上变化，不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标”。

这套方法论，打通了他事业和生活等人生重要方面。简而化之，郁亮的方法就是把大目标拆解成小目标，与时俱进，不断升级进化，用专业的方法和精准的风控去一一实现。这就好比游戏机不断升级打怪，只是现阶段的万科，最大的对手是自己。超越自己，才是最难的。

01敏锐的市场洞察力和敢于变革的勇气

管理学大师彼得·德鲁克曾有这样的观点：“在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。”

1984年，江苏省考生郁亮以数学满分的成绩，考入北大经济系的世经班。在北大的4年郁亮亲身经历了中国经济市场化发端下所有制改革的争论，教授政治经济学的厉以宁对他影响之深，使他成为坚定的“市场派”。

如果说北大的专业学习奠定了郁亮在经济方面的理念，那么北大的独立自由的精神则刻入郁亮的骨髓。“不迷信权威，不迷信任何东西”，是郁亮之后能够把握时代变化趋势，勇于变革的精神基石。

2012年，郁亮最早提出房地产步入“白银时代”的观点。“人人弯腰就可以捡到黄金的时代结束了，房地产行业进入了白银时代”，郁亮在一次公开场合中表示。以此理论为基础，同年，万科开始向城市配套服务商转型。

如今，这个论点已成为业界的共识。身处“白银时代”的房企相继正在向以运营及应用为中心的业务方向转型。

2018年，万科对“城市配套服务商”的定位进一步迭代升级，改为“城乡建设与生活服务商”。在万科2017年度报告中，其透露除原有的住房供应、物业服务核心业务外，目前已经进入租赁住房、物流、商业、冰雪运动、教育、养老等行业，而乡村振兴、文化艺术、健康、安全食品等领域也正在探讨。

万科在多元化业务的跑道上疾奔。

然而，“发散狂奔”了没几年的万科被勒住缰绳。2018年万科秋季例会，一张“活下去”的照片一夜间在网络上迅速发酵。郁亮更是在内部讲话中多次重申“收敛聚焦，巩固提升基本盘”。

外界看来万科的“多元化”和“聚焦”“收敛”背道而驰，更有评论说，这次秋季例会是郁亮的一次内部大型检讨会，而这场“打脸”的发起人是郁亮自己。

在解释什么是收敛和聚焦时，郁亮说，“服务于普通人，这是公司的方向。集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是’收敛’和’聚焦’，以’活下去’为最终目标”。

郁亮时代的万科，变革更多，谋求转型的欲望更强烈，“万科所做的一切变革，都是为了适应时代的新常态。” 在新时代的进程中，郁亮如同一个冲锋陷阵的排头兵，带领着万科左突右冲，在创新中不断修正。“一个真正领先领跑的企业，领的不是规模之先、速度之先，而是方向之先、变化之先，风气之先、创新之先。” 他如是说。

尽管每天都在思考万科的未来，但郁亮却很难描摹出它5年后、10年后的样子：“去尝试，哪怕你要掉下去了，一只脚是站稳的，另一只脚探上去。”

在郁亮看来，在新常态中，包括万科在内的地产商都还没有找到最优商业模式。今天不是选择做还是不做，而是做了之后风险大与小的问题。作为一个企业家，他没有不做的权利，必须向前。只有应对变化是唯一的选择。在商业模式上不思改变的公司风险才是最大。

他曾经以猫头鹰自喻，“一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。” 他相信众愚成智，大家一块儿齐心协力往一个地方做的时候差不到哪里去，因为别人还没有做。

这或许是王石看定郁亮的原因之一，本质上他们是一类人。勇于挑战的个性、极强的自律精神，还有着共同的价值观，那就是要做行业的引领者、时代的伟大企业。

02郁亮的方法论

郁亮很喜欢“阿波罗登月计划”，“人类登月这么伟大的事情也是一个计划，是计划就可以分解实现。”在他看来，再难的事情，其实都可以分成很多细项的小事，然后一点点实现，没有想象那么难。他擅长把一个战略目标分阶段拆解成阶段目标，雕琢成“风险最低，执行效率最高，成功率最大”的状态，然后一步步通过专业的方法精确地实现它。

靠着这个方法，郁亮完成了很多令人震惊的事情，比如带领万科突破千亿，比如跑马拉松，比如登顶珠峰。

1、赢球才是我们的第一目标

郁亮是一个有雄心的人。这颗雄心不仅只有雄心壮志，还是从来不满足于现状，不断挑战自己的一颗心。

他从北大毕业的那年，正逢改革开放，深圳给了84级世经班10个名额加入外贸和对外经济的前沿。最后，大多数同学选择留在北京，只有他和其他六名北京以外的男生南下。事后证明，这些去深圳的同学，抓住了那个时代最好的机会。

去年底，郁亮提出冠军组织这个概念，他说：“赢球才是我们的第一目标”。他给万科定下了目标“我们不一定每一年、每一次都要成为冠军，但最终要成为这个时代的总冠军。” 早已不在规模上比拼第一的万科，把最大的对手定为自己，或者说是过去的自己。

这实际是郁亮不断超越的精神体现，不仅对企业，也同样对自己。

2010年，郁亮带领万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。同年，这个中年发福男成功减肥10余斤成为了型男。

自称从小不爱运动的郁亮，现在是中国企业家中马拉松跑得最好的人之一。征服完马拉松，他继续挑战难度：带领一支“菜鸟队”登顶珠峰。

2、跑步、登山、管理企业，道理都是相同的

“做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法去实现不同的目标。”

幼儿期找对标

郁亮在接手万科之初，万科还只是一个销售额数二十亿的小规模公司。彼时，万科的最主要的任务是找对标模仿。对标可以正确发现问题，找到短板，然后补上。早期的万科，一直在学习世界级优秀公司，汇丰、新鸿基、帕尔迪，都曾经是万科的对标对象。“公司在没有形成规模和个性之前，模仿和引进很重要。按季度对标、补短板，效果立竿见影。” 郁亮曾经这么介绍万科早期的模式。

对标思维同样被他运用在登山上。

登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶。要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。

登珠峰需要的不仅是勇气，还需要有长时间的训练和经验的积累。对于首次登峰的郁亮，经验如何来？“多认识登山的人，融入这个圈子，向他们多请教，根据前人的经验来做登山的准备工作，把风险一一化解。” 这是他的方法。

青春期均衡发展

迈入千亿的万科进入了青春期，“对标”“补短板”的方法不再适用，因为万科已经无法找到可以全面对标的公司了。为此，郁亮找到了“均好性”的新方法。在速度、规模不降低的前提下，要把质量、效益提升起来，资本结构、治理结构、公司战略、人文化/管理团队、产品研发、生产、品牌，包括战略目标都需要均好性建设。

这就好比登山，当越过5000米后，下一个阶段不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平，还考验自我管理水平。曾经遇见在登到6500米就兴奋不已大搞活动的俄罗斯人，最终由于兴奋过头而丧生，郁亮更加肯定了自我管理的重要性。“登山到达中段，严格地管理自己行为越来越重要，我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。”

成熟期包容性增长

郁亮认为3000亿以上是大公司成熟阶段，目标是基业长青。这个阶段公司的发展是需要通过合作来完成的，要学会与合作伙伴、员工、股东、客户、社会分享。这就是“包容性增长”：在发展自身的同时，给别人也带来发展，因为大公司发展同样需要别人的帮助，所以你发展的目的，不是把别人吃掉，而是我中有你，你中有我。

这个思维，郁亮在成功登顶后得到了印证。当时有个英国人在登顶后，高兴得手舞足蹈，而顶端由于狭窄，只能上10个人，这个英国人结果直接掉下2000多米死了。“所以，越到顶端，越要懂得合作、分享，懂得让出空间给别人，千万不能忘乎所以地独享风光。”这是郁亮通过这次惨剧悟出的道理，也同其包容性增长的理念吻合。

忍受枯燥，一步步执行

“我相信，一切事情只要做好充分的计划和准备，然后一步步去做，就一定能成。”

郁亮太阳摩羯上升射手。“我有摩羯座的认真，也有射手座的热情。我也很热衷于冒险，在本命年48岁去登珠峰，这不是一般人能干的事，而且登珠峰我是队长，管理一队人。” 摩羯的内敛踏实工作狂的特质以及射手的冒险精神在他身上显露无遗。

他信奉勤奋和脚踏实地的干，曾经在员工大会上说，“如果未来十年我们不能比我们的对手和同行付出更多的代价，付出更多的努力，我们绝无成功的可能性。我们必须比别人付出更多的汗水、心血，才有可能取得成功。”

他意志力极强。登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程。郁亮介绍自己的登山的训练方式时提到，他完全是以管企业的模式来管理自己登顶的。第一步是减重，然后是腿部肌肉，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难。刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。

他有极强的风控能力，处处谨慎。当被问到是如何保证全队登顶并回来后，郁亮说，“我们的目标，不是为了登顶，而是为了回来。确切地说，不是我自己回来，而是要保证全队8个人安全回来，还要争取成功登顶的队员超过50%。这个目标决定了我们不是去探险，而是要用最安全的方式去完成这件事，所以我要对风险进行管理。于是引入了企业管理方式，在行动之前要找对问题，然后用正确的方法解决问题，风险自然就化解了。”

03学习者郁亮的书单

郁亮是典型性学霸，不仅仅因为他毕业于北大，更重要的他一直保持着开放的态度不断学习。

在登完珠峰实现自己人生的超越之后，郁亮将公司制度变革提上日程。他向阿里、小米、华为等互联网公司学习；他向富士康、美的等制造业公司学习；他走出国门向黑石、凯雷、汉斯、铁狮门、KKR等公司考察学习。他特别认同海尔创始人张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业。”

他的学习不仅是走访，还包括大量的阅读。

优秀的人都喜欢看书，也许读书不是他们成功的主要因素，但绝对是不可或缺的因素之一。

北大四年，郁亮最喜欢的两本书是罗曼·罗兰的《约翰·克里斯朵夫》和威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》。前者以贝多芬为原型，讲述了其奋斗的一生；后者则描绘了美国二战后40年间的波澜壮阔的历史。青年郁亮彼时一路顺风顺水且前途似锦，他应该是坚信当时的深圳是可以让他这个普通人可以大显身手的最好舞台。

2014年，受黑石公司影响，郁亮在万科大力推行“事业合伙人制度”。当时他案头摆放的书是偶像凯文·凯利的《失控》。《失控》一书的核心并不是“失去控制”，它讲的是人类智慧的构成：蜂群式的集体中，每一个个体都要受到周边的影响，要嵌入别人的行动之间，在一个生态体系里面运行。这个生态系统虽然没有中心，貌似混乱无序，但作为一个生态系统，它依靠各个组成部分的力量去演化、发展自身，实现自组织、自运转，其整体创造力、生命力比传统的层级结构要高，是面向未来的组织架构。

他相信“混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡”。这坚定了他消灭职业经理人，打造“事业合伙人”制度的想法。

“《失控》是我的圣经，改变了我的世界观。” 谈到管理思想的改变，郁亮说，工业时代所积累的文明，管理上的实践，都开始失效了，或者说作用不那么大了。合伙人制度符合凯文·凯利的生态系统概念，去精英化，去金字塔架构，建立平台化机制。

郁亮最近正在看一本书是理论物理学家杰弗里•韦斯特的《规模》，这本书试图揭示复杂世界的简单法则，即规模法则。这本书揭示了平时我们经常看到，但视而不见的规律，比如树木是否能够无限的越长越高、越长越粗？答案是否定的。因为树的体积和重量是跟树的尺寸的立方成正比，但树的支撑力量，是由树的横截面面积决定的，如果把树的高度扩大十倍，那么它的体积和重量将会扩大到原来的一千倍，而它的力量只会变成原来的一百倍。如果这么一直长下去，树早晚将会承担不了它自身重量。

这个结论让郁亮找到了佐证自己基本盘理论的模型。“一棵树，树冠的面积是等比的树干面积，超不过一个数。所以树干必须要粗，扎的根要深，这样枝干才能长得好，树才能兴叶。对万科来说，只有基本盘巩固了之后，上面架的新业务才能稳固。”

已不再担任万科总裁的郁亮，如今有更多的时间思考万科未来的发展格局与方向。可以肯定的是万科从事转型的决心从未改变，在修剪枝叶确保根基稳固的前提下积极应对时代的变革而探索，是万科得以引领行业的不二法宝。

如果地产业要评选最创新的公司，万科当仁不让。

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