回答这个问题，我们先来看万科这两年的财务表现。

先看资产负债表

1，从资产规模来看，万科于去年第三季度首次进入万亿规模，增速稳定。另一家万亿规模的地产巨头是恒大。

2，就上市公司股东权益而言，近两年来也是持续稳定增长。1万亿的总资产中，上市公司股东权益1163亿，占比11%。

3，就偿债能力而言，万科资产负债率83%，预收账款占总负债的比重高达48%。

再来看利润表和现金流量表分析

从上表可知

1，虽然营业收入与上年同期相比下降，但合约销售额还是很乐观，上涨51%。合约销售额是未来营业收入的保障，说明其长期发展看好，全年业绩还是保持稳定增长。

2，净利率基本稳定在13%左右。归属于股东的净利率稳定在9%左右。

3，每股收益持续增加且增速加快，2017年第三季度每股收益1.005元，与上年同期相比增长34%。

4，近两年经营净现金均是持续净流入，经营方面获得资金不但可以维持自身生产，还有剩余用于投资，对外融资比例不大，整体负债压力水平较低。

综上所述，万科近两年来无论在资产规模、收入规模、盈利能力等都稳步增长，业绩扎实有可靠的现金流支撑，负债率相比其他企业较低，财务风险不大。经营如此稳健，宝能舍得抛？

从财报中可见，万科的持续高增长主要得益于其核心业务房地产开发和物业管理稳健增长。

拿地布局合理，融投资能力优异

2015年起是房地产市场快速发展的两年，万科作为行业龙头，市占率提升显著，按照2017年全国商品房预估销售数据计算，市场占有率3.96%，同比提升0.86%。2017年合同销售金额5298.8亿元，同比增长45.26%。在土储方面，截至2017年12月，新增规划建筑面积4610.5万方，同比增长47.9%。2017年拿地金额达到2827.8亿元，同比增长54.9%。拿地金额占到销售金额的53%，拿地强度达到了2015年以来最高水平。拿地面积及金额均集中在具有潜力的二线城市。

这都源于：

1）万科拿地空间布局合理，聚焦核心一二线城市。从拿地空间上看，万科始终坚持布局核心一二线城市。2014-2016年万科在核心一二线城市新增拿地金额占比分别为93%、74%、81%；2017年受核心城市土地供给收缩和行政调控影响，1-5月核心一二线城市新增拿地金额占比小幅降至75%。在核心一二线城市之外所布局的城市也普遍为强三线城市，典型如东莞、惠州、无锡、佛山、珠海等等。万科坚持核心城市布局的战略使其土地储备十分优质，充分享受了此轮核心一二线城市房价快速上涨，内在价值不断增厚。

2）万科融资能力优异，集中体现在其融资成本低、潜在融资空间大、财务杠杆稳健。2016年万科资金成本仅4.3%，远低于行业平均水平，位列行业第一；此外行业最高的净资产规模也保障了巨大的可融资空间；但万科始终保持低于行业平均的财务杠杆，稳健理性发展，令人钦佩。

3）万科投资能力优异。近年来万科投资拿地时点和空间把握精准，凭借对行业前瞻性地精确预判，在核心一二线城市获取了大量优质土地储备，为未来市占率提升奠定基础，并充分受益于房价上涨，价值不断增厚。

4）万科管理层是核心竞争力，为万科长远发展保驾护航。作为行业龙头，这么多年来仍然持续保持非常高的增长速度，管理层的能力，公司成熟的组织架构和运营模式，成熟完善的产品线等都起到了非常核心的运用。

“睿服务”完全市场化，筹划高端物业服务品牌

万科的物业服务涵盖住宅物业服务、商写物业服务、开发商服务、资产服务、楼宇智能化服务和生活服务等六大业务单元。截至2017年11月30日，万科物业全国服务的物业项目2287个，52%不是万科开发的，26%不是住宅项目。

万科推出的“睿服务”体系，在三个维度改变了传统物业管理方式，颠覆传统物业管理。

1）通过互联网将员工、设备、项目和管控平台相连，改变传统物业人管人模式，提升效率。

2）以”睿“管家服务业主，同时配合服务业主的“住这儿”App，提升业主体验。

3）物业管理引入合伙机制，提升效率。

2015年起，万科物业启动完全市场化战略，对外承接开发商的物业业务，以“睿服务”的运营体系对外进行轻资产输出。近日，万科首次对市场释放出信号，正在筹划一个高端物业管理服务子品牌，决心杀入高端物业服务领域。

数据显示，2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套，这意味着中国房地产市场总量已告别了住房短缺，一线城市和东部发达地区的二线城市住房供不应求比较突出，而很多二、三线城市尤其是相对欠发达的东北、西部地区甚至会出现供过于求的情况，存在一定风险。楼市规模化时代已经过去，市场增速放慢，房企开始倒逼自己转型。万科是转型最早的企业，当其他房企还在力求赚取房地产行业最后一块铜板的时候，万科已经启动转型。

2014年，万科年报首次提出将自身未来十年的业务版图归纳为“住宅”＋“城市配套服务商”。那一年万科的收入结构主要来自两大类：一是包括房地产开发和物业服务两个板块在内的主营业务，占集团总营收的99.6％；二是其他业务。

2015年，万科多元化业务起步。其他业务占比提高至1.2%。这一年，万科成立了万科物流地产发展有限公司，年报形容物流地产业务实现了“从0到1的突破”；而长租公寓业务也有所发展，开业数量超过1000间。

2016年，万科房地产业务营收不俗，其他业务收入比例却下降至0.86%。但实际上这一年，万科多项新兴业务已露雏形。商业地产、长租公寓、滑雪业务、物流地产等均有布局。

2017年是万科战略转型的第三年，新兴业务正在高速发展，根据其上半年公告，其他业务同比增长135.99%。只是从目前而言，万科多元化的业务尚未能匹配万科的巨大体量。

房地产行业是有周期的，万科对抗周期的方式就是未雨绸缪，提前布局。尤其是抓紧政策风向，把握新的趋势，多元化布局。等到周期真正到来之时，稳定的产出就能帮助万科对抗周期，对抗即将到来的房地产低谷期给企业经营所带来的冲击。

万科除了他的核心业务以外，还有四块其他业务：

优势业务：商业开发运营、物流

潜力业务、拓展业务：冰雪、度假、长租公寓

摸索业务：养老、教育

未来的潜力业务：万科轨道物业，轨道不仅仅包括地铁，还有高铁、轻轨等

1、优势业务——万科商业和物流

大手笔布局商业地产

万科商业，作为万科城市配套服务生态系统的重要一环，已形成“购物中心＋社区商业＋商务配套商业”的全方位商业体系，提供涵盖购物、餐饮、娱乐、休闲、商务多元商业板块。

去年上半年，万科收购印力，搭建商业运营平台。今年1月5日，万科继续联合印力及TRIWATER基金，收购凯德集团在国内的20家购物中心项目公司100%股权和负债。这20家购物中心分布于19个城市，除北京一家购物中心外，其余项目全部位于二三线城市核心区域。收购完成后，印力布局城市数目将达 58 个，持有、管理商业项目 120 家，总面积达1000 万方。管理规模仅次于万达，位居全国第二，有效丰富和深化了印力的商业地产业务版图。

万科现有的商业项目主要分为三条产品线：

万科广场系列：定位为区域型购物中心

生活中心系列：主要针对集中型社区商业

邻里家系列：对社区商业街的归纳

加速商业资本化

去年5月万科和招银资本、长江招银共同设立两支商业地产投资基金，投资公司所持有的42个商业地产项目，统一打包给印力集团运营管理。印力集团被定位为商业开发和管理平台，用于整合商业地产板块业务资源，同时将商业地产项目置入基金， 有效缩短投资回收期、促进轻资产化扩张。 

打造全球最大物流地产平台

万科自2014年开始进入物流地产领域，截至到2017年9月底，万科已进入到25个城市，新增41个项目，总面积为313万平方米，客户主要来自快递业和电商零售。其中，2017年的1-9月，新增物流项目便占23个，面积占165万平方米。

这两年，万科设立或投资收购了至少53家物流公司，其中有超过46家公司是2017年所投。通过万科所收的物流公司，不难发现，万科将城市经济水平及交通状况作为投资选址的重要考量因素。

去年7月，万科收购亚洲最大的物流地产巨头普洛斯21.4%股份，投入成本约为169亿元。截至11月上旬，万科自有的物流仓储总面积为500万平方米，加上普洛斯的市场规模，和万科有关的物流版图将扩大到近6000万平方米，拥有超过500个现代化物流园区，服务超过800家优质客户，占据中国物流行业60%的份额。

去年10月，万科A发布公告，子公司万科产业园投资有限公司、珠海乾元晟投资发展合伙企业与江苏省国际信托有限公司、宁波博裕物流有限公司、珠海飞虹壹号投资合伙企业拟共同投资设立一支专业物流地产投资基金。该物流地产投资基金未来将投资境内确定区域的拟建、在建及已建成的物流地产项目，其中，万科A拟投资15亿元。

总体而言，万科充足的资金、拿地的优势以及专业的运营是意图打造全球最大物流地产平台的重要因素。

在资金方面，万科有着健康充足的现金流。

1）2015年万科引入全球最大私募基金黑石集团作为股东，进行“地产+基金”式的发展。

2）物流地产投资基金也是保障万科物流地产业务发展的有力基石。

在拿地方面，这两年，万科在全国拿了41块物流项目用地。

在运营方面，万科拥有丰富的开发建设经验及资源。

1）有着以严格的尽职调查和积极的投后管理著称的万科股东——黑石作为强大背书。

2）普洛斯一直是万科的第一学习范本，参与普洛斯私有化，占其股21.4%的万科，将与普洛斯产生强大的协同业务效应，如利用普洛斯所拥有的高效物流仓储网络和管理能力，将完善万科在物流地产领域的布局，也将为万科在全球范围内打造全新的商业发展模式奠定重要基础。

2、潜力业务——冰雪度假、长租公寓

度假根本是建立生活方式，金融化是根本目标

万科于2011年进入冰雪市场，现已有吉林松花湖、北京石京龙和预计2019开业的崇礼汗海梁的三个自持滑雪场。其中，汗海梁滑雪场将实行四级开发，一级是滑雪特色村落，二级是滑雪小镇与农业综合体形成的协同生态，三级是世界级滑雪度假村和雪场，四级是山顶度假活动基地。

万科做滑雪和万达不同，万达是为了地产和度假，而万科做的是度假生活，最根本的是建立生活方式。定位家庭度假，而非专门滑雪发烧友。

万科松花湖有一个特殊点。它既是目的地滑雪度假村，又是近郊滑雪场，紧挨着吉林市区。它的成立代表了冰雪小镇和滑雪度假的两轮驱动模式建立起来了，因为建设冰雪小镇的第一个阶段，需要相当多的本地客户。松花湖在三年内从0做到30多万（2016年雪季，松花湖客流量为34万人次，次于长白山和万龙）。

在度假酒店的管理上，万科的选择凯悦这样有强大服务的酒店，把中低级的、基础的需求交给市场。用共享经济让客户分散经营酒店公寓。用平台的概念、开放的概念来建设一个新的生态圈。

总结得出，万科在冰雪度假市场，投入重资产的同时也抓运营和服务。在适当的时候，以金融化为根本目标，进行方案设计。

租购并举时代，万科走的最快

去年7月九部门联合印发《关于在人口净流入的大中城市加快发展住房租赁市场的通知》，长租公寓市场前景看好。万科自2014年便已开始发展租赁住宅，品牌“泊寓”，定位青年群体，致力于为毕业生、创业者提供优质租住空间及社区服务。泊寓产品特点主要在于统一装修风格、青年社区平台的搭建、高效率管理和高安全消防，也就是泊寓强调的三方面特色“年轻”、“品质”、“便捷”。截至去年9月底，泊寓业务覆盖24个一线及二线城市，累计开业82个项目，开业约2.4万间。

前期拓展规模时，万科主要通过轻资产模式（即二房东模式）从散户手中获取零散房源，赚取租金差。目前万科泊寓开始逐步转向集中式租赁，通过和当地国企、政府、村集体手中获取废旧厂房、办公楼或住宅楼，并将其装修改造成为整栋公寓楼的方式出租。

集中式出租的好处在于：

1 ）整栋租赁的时间较长，万科泊寓可以租赁至少十年以上，底租租金每2 年涨幅5% （具体项目有差异）。

2 ）管理集中，可以提高人房比，降低管理费用。

3 ）提供额外的公共区域服务，例如健身房、社区活动等。

3、摸索业务——养老和教育

南北合力，成为头部养老IP

万科养老事业可以分为南北两大块来看。

南有万科杭州，早在2009年，“随园嘉树”作为万科首个养老公寓项目立项，就标志着万科涉足“养老”行业。今年1月10日，万科“城市配套服务商”杭州实践交流会上，分享了一组数据：九年时间，布局长三角5个城市，拓展养老公寓、康护医疗、养护照料、居家养老四大类产品系列。其中，居家养老系列已拥有100余个站点，遍布杭州、宁波、南京、苏州，服务覆盖10万名老年人，呈现遍地开花的局面。

北有北京万科，目前已初步形成三大养老类型

截至目前，万科北方区域的养老业务已进入北京、天津、济南、青岛和沈阳等五个城市，是万科养老业务进入城市最多、发展最迅速的区域。北京万科的目标是，通过快速布局，未来两到三年，养老业务要在北京市场占据第一的位置。

上周，由万科和北控联合运营的光熙康复医院正式开门迎客。在业内看来，这家医院是万科和北控对于医养结合养老产业的积极探索和大胆尝试。万科称，这家医院的诞生意味着万科养老业务进入医养结合的新阶段，打破了养老与医疗相脱节的行业困局。该医院自诞生可能就具备了特殊的意义，可能为社会提供可供参考的、重要的医养样本。除此以外，“光熙康复医院将打造一个平台，成为集学术研究、人才培养等于一体的医学实体”。

万科教育——两大教育品牌，三大营地业务

目前在万科业务体系中，教育仍被归为摸索业务。中信证券指出，万科的教育业务虽已显露出潜力，但尚未形成规模化的盈利体系。

万科主要将教育业务分为“体制教育”与“素质教育”：

1）“体制教育”主要是自主办学，衍生出了梅沙教育和德英乐教育品牌，分别由南方区域和上海区域主导。

2）“素质教育”主要是户外营地、城市营地、社区营地等三大教育业务，涉及深圳、广州、上海、郑州、太原、三亚等多个城市。

两大教育业务有两大品牌：

1）梅沙教育，由万科教育基金会为办学主体，也是万科介入全日制办学的平台机构。在政府拨款之外，万科通过基金会对学校的教学设施设备、师资进行进一步提升。这种创新模式，既能利用公办学校的政府财政拨款，又有万科教育基金会的无偿投入。在万科看来，这种政企合作办学模式不仅能提供更优质的教育服务，还能对基础教育改革和事业单位人事改革积累经验，具备多重价值。

2）德英乐教育，偏重于K12教育体系。整合了万科上海区域的11所中小学、幼儿园打造成覆盖K12全学龄、全品类的教育平台服务商。

三层产业体系：

万科教育产业布局着眼于解决中国家长的痛点，建立社区营地、城市营地、户外营地三层产业体系，以合伙人模式聚集优质师资、将非名校变成名校、大幅度提升教育不动产坪效、解除家长上班与孩子离校的矛盾。

1）户外营地是在户外以团队形式开展的具有创造性、娱乐性的体验式教育。户外营地涵盖“水上、雪地、山地、综合”四大板块课程。目前，万科在三亚、广州、深圳、吉林松花湖、东莞开业了6个户外营地，已经是国内最大的户外营地运营商。

2）城市营地是社区营地的教育进阶和出口，旨在为13-18岁的孩子提供素质教育，培养“具有时代精神的世界公民和未来领袖”；城市营地定位于素质教育的培优基地，可称之为城市教育综合体。与教育相关的一系列业态将会在这里呈现，如不同类型的培训机构、私立学校，解决社会培训机构报名难、太分散的难题。餐饮、电影院等体验式消费业态也会有，解决家长在孩子学习期间无事可做的难题，改善家长体验。 目前开业得很少，最新落成的是重庆万科城市营地。

3）社区营地专注于4-12岁孩子的持续成长，是家门口的专业素质教育基地。社区营地依托于万科的住宅社区，主要为社区内子女提供教育和托管业务。万科创办了“四点半学堂”，解决孩子下午放学后无人接、作业无人管的问题。目前，万科广深区域有15家社区营地开业。

万科围绕社区商业、商业综合体以及客户资源开展的教育营地，不仅能够增强客户粘性，同时能够激活万科房地产业务的部分存量资产，实现不动产的有效运转。

据计划到2018年，万科要在11个城市开150个社区营地，在9个城市开12个城市营地和12个户外营地，户外营地的接待人数将超过20万人次，成为国内该项业务的领跑者。

4、未来潜力业务——轨道＋物业

去年6月，深圳地铁以29.38%的持股比例超越宝能成为万科第一大股东，终结了持续近两年的万科股权之争。深铁的入驻为双方共同推进“轨道＋物业”模式奠定了良好基础。万科和深铁的合作，更像是日本东京急行电铁（简称东铁）的模式，地铁引入开发商绑定合作开发，可以规避疯狂抢地王的情况，更关注土地开发和社会效率，也将会提供更多普通民众可以负担得起的房屋。这种模式下，完全是地铁和上盖同步规划，同步设计，甚至是同步施工，这种方式大大提升了效率，也减少了设计分割之间造成的摩擦情况，是“轨道+物业”的效率最高的模式。

早在深铁没有股权参与的情况下，双方已有有好几个项目的合作。2014年至今，已合作开发深圳红树湾、深圳北站以及深湾汇云中心物业服务项目。其中，深圳北站地铁上盖的HBC汇隆中心于去年7月正式亮相，是一个集合约200米地标式写字楼、LOFT、商业与一体的约14万方的复合型综合体，也是万科深铁“轨道＋物业”模式的首个实体物业，其拿地、运营模式都开创了业内先例。

之后，万科频频出击，与重庆城市交通开发投资集团、东莞事业投资控股集团、中轨集团等单位签约合作，要将“轨道＋物业”模式逐步扩展到国内其他城市以及海外。值得注意的是，万科跟中国轨道集团签署的合作协议。中轨本身并不建轨道交通，也不经营轨道交通，它是为轨道交通建设提供融资支持的类似于产业基金的一个主体。

未来深铁+万科，再加上中轨这样一个组合，实际就把地铁建设的金融、地铁的建设运营、地铁的上盖开发，基本上集中了全中国最强的三方面的力量。